БизнесЦензор

27.06.19 08:27

Маркетингова аналітика. Як підкріпити інтуїцію даними

У книжці експертка з маркетингу Адель Світвуд показує, як ефективно організувати роботу маркетингового відділу в цифрову епоху, які знання та вміння в цій сфері виходять на перший план і які люди точно знадобляться вашій компанії.

Адель Світвуд — віце-президентка з маркетингу міжнародної аналітичної компанії SAS, яка працює над розробкою програмного забезпечення для аналізу даних у сфері бізнесу.

Великі дані кардинально змінили сферу маркетингу. Вони дали змогу аналізувати й точно прогнозувати поведінку клієнтів і завдяки цьому змінювати клієнтський досвід.

Але й покупці та користувачі стали вибагливішими, адже мільйони товарів і послуг та все, що вони прагнуть дізнатися про бренд, тепер не треба довго шукати. Усе це вплинуло на те, як компанії взаємодіють із зовнішнім світом і вибудовують відносини із клієнтами.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Маркетингова аналітика. Як підкріпити інтуїцію даними", яка незабаром вийде українською у видавництві "Наш формат".

Нова структура: від ізоляції до зближення

Традиційне уявлення про лінійні відносини. Раніше кожен відділ — маркетингу, продажів та клієнтського обслуговування — будував свою комунікацію з клієнтом. А

ле тепер, коли з’явилося стільки нових каналів, а запити клієнта до комунікації стали іншими, старий підхід уже не актуальний. Тепер потрібно думати, як налагодити біль згуртовану комунікацію з аудиторією. Ніхто не хоче відчувати на собі нашу розрізненість.

Одна з головних відмінностей нової структури полягає в роботі з усіма новими каналами комунікації в цифровому просторі.

Щоразу, як з’являвся новий канал комунікації, наприклад, електронна пошта чи соціальні медіа (блоги, твітер, фейсбук тощо), ми створювали нову команду — команду діджитал-маркетингу, пошукового маркетингу, e-mail-маркетингу, маркетингу соціальних медіа — чи передавали канал у підзвітність готових команд.

Ми навчилися першокласно звітувати та оцінювати ці канали: за допомогою тестових стратегій ми визначаємо його ефективність і важелі, які можна налаштувати.

І на певному етапі намалювалася ще одна трансформація. Так, наша робота з каналами була важливою та інформативною, але поступово канали почали зближуватися, а це потребувало нових змін в оцінці та управлінні інвестиціями.

Однак, попри такий очевидний факт, ми продовжували успішно ігнорувати ідею конвергенції каналів, оскільки увесь відділ був зайнятий тестуванням нових каналів й організацією команд для управління цими каналами, особливо у сфері діджитал-маркетингу, який охоплював наведені нижче напрями:

Ефективна конвергенція каналів — це комунікація з клієнтами через один послідовний потік. Хоча всі канали й різні, між їхніми елементами налагодився прямий, міцний зв’язок. Робота з одним каналом може вплинути на показники іншого (і позитивно, і негативно).

Клієнти не завжди хочуть спілкуватися з нами в усіх каналах одночасно. Зазвичай їм зручно вести комунікацію лише через один канал.

Якщо ми встановили зв’язок з клієнтом через електронну пошту, не треба схиляти його до спілкування в соціальних медіа або по телефону. І це стосується як вихідної комунікації, де ініціаторами є ми, так і вхідної, де ініціатором є клієнт.

Спілкування всередині каналу — черговий елемент, який потребує координації для максимальних результатів.

Проблеми виникли тоді, коли ми не змогли скоординувати нашу комунікацію по всіх каналах. Ми ризикували відштовхнути клієнтів, бо заплуталися зі способами комунікації.

Байдуже, наскільки креативне і привабливе повідомлення — його не можна транслювати людині, яка до цього каналу байдужа чи неприхильна. Одна така помилка — і клієнт сприймає нас як шум, а ми отримуємо низький ROI, бо викидаємо гроші на незацікавлених людей.

Але ми все одно включали одних і тих самих клієнтів до різних кампаній і навіть бомбардували їх повідомленнями, до яких вони байдужі.

Якось ми надіслали триста електронних листів за вісімнадцять днів одному клієнтові. Як так сталося? Коли я зрозуміла, що треба краще вивчити питання конвергенції каналів, одразу звернулася до керівництва за відповідями.

Канали, як і члени команди, не можуть існувати окремо, бо доповнюють і навіть удосконалюють одні одних. Дженіфер Чейз, старша директорка маркетингу в SAS, влучно сказала: "Інколи можна навіть дійти неправильних висновків, якщо дивитися на результати одного каналу ізольовано".

Наприклад, якщо хтось негативно відгукнеться про вашу компанію в твітері, ви часто поспішаєте з висновками і ставите на ньому хрест. Але Чейз запевняє, що, зосередившись на єдиному каналі, ви випустите ширший контекст.

Контекст того, чому користувач написав такий твіт. "Однак зав’язати серйозну дискусію з обмеженням у 140 символів досить важко", — додає вона.

Тобто клієнтові варто запропонувати інший канал комунікації — наприклад, електронна пошта, чат чи телефонний дзвінок — щоб знайти найкращий спосіб вирішити проблему.

"Очікування клієнтів змінилися, — каже Дженіфер. — Вони сподіваються, що наша компанія знає все про них і про їхній досвід взаємодії з нами. Вони чекають, що ми самі зіставимо факти".

Усе починається зі зміни ракурсу і ставлення до клієнтів. Якщо коротко, вам треба бачити цілий ліс, а не окремі дерева. Ми вирішили ступити крок назад і поглянути, куди замість вирішення проблеми ми начепили бинти та пластирі, які тепер даються взнаки.

Після роботи я зібрала свою команду і спитала в лоб: якби в них був шанс почати з нуля і перебудувати відділ, то як би він виглядав? Як можна змінити хід наших думок, щоб відповідати сучасним стандартам взаємодії з клієнтами? Як поставити клієнта в центр уваги?

Разом ми дійшли висновку, що треба провести реконструкцію, поєднати канали комунікації і розробити нове бачення ринку, в центрі якого стоїть клієнт.

Нам потрібен був спосіб контролювати всі наші компанії централізовано. Для цього треба було розробити універсальну систему повідомлень для всіх каналів, а підхід до клієнта персоналізувати ще більше.

Ми дійшли висновку, що для ефективного управління багатьма каналами одночасно нам необхідно:

Переосмислення виходу на ринок

Коли ми вдаємося до аналітики клієнтського досвіду, то бачимо всі точки дотику і перетину з нашими клієнтами — т.зв. "цифровий слід". Цей цифровий слід поєднує всі джерела клієнтських даних у єдину історію людини чи цілої компанії.

Така інформація дає маркетологові змогу підвищити таргетинг і сегментацію, проаналізувати тенденції та оцінити продуктивність сайту чи іншого ресурсу.

Все це потрібно для розробки досконалого плану виходу на ринок, тобто створення згуртованого й узгодженого іміджу компанії в очах клієнтів.

Щоб отримати більш цілісне уявлення про ринок, не обмежуючись конкретним каналом, потрібно спиратися на всі доступні дані в розробці маркетингової стратегії, користуватися технологіями візуалізації та окреслити орієнтир, який маркетологи будуть враховувати під час прийняття рішень щодо кампаній, дій і планів.

Аналітика і підзвітність впливає на процент успіху в процесі конвергенції каналів. Конвергенція, своєю чергою, виливається в реорганізацію маркетингових команд відповідно до сучасних стандартів.

Яскравим прикладом впровадження такої зміни в нашому відділі стало переосмислення наших дій з виходу на ринок, зокрема всіх кампаній та каналів комунікації.

Наприклад, раніше ми потребували від маркетолога професійних знань у кожному аспекті, який включає нова кампанія, — від соціальних медіа та контенту до лідогенерації та організації заходів.

Також маркетолог повинен був знати все про продукт чи сервіс, який стоїть у центрі кампанії. Коротше кажучи, ми шукали майстрів на всі руки.

Однак тепер усе змінилося. Враховуючи складнощі і нюанси різних каналів комунікації, не кажучи вже про важливість контенту як елемента ефективної кампанії, маркетологам не потрібно бути профі в усьому.

Роль менеджерів із виходу на ринок більш схожа на роль диригента в оркестрі, який знається на функціях усіх членів наших команд і може мобілізувати їх у потрібний момент для реалізації кампанії.

"Концепція диригента народилася з ідеї, що непогано б мати кілька людей, які розуміють принципи функціонування всього відділу і можуть звести все воєдино", — каже Скотт Батчелор, менеджер з маркетингу, чия команда відповідає за реалізацію кампаній з виходу на ринок наших аналітичних програм.

А Феліція Рамзі — менеджерка з маркетингу, яка відповідає за клієнтські бази даних та програми з управління ризиками в SAS, — додає: "Відділу діджитал-маркетингу необхідні і вузькі спеціалісти, і той, хто організує їхню злагоджену роботу.

Ця людина має і розумітися на тематиці в загальних рисах, і слугувати центром, який залучає правильних маркетологів до роботи над найкращою програмою виходу на ринок".

Для успішного управління декількома кампаніями одночасно важливо знати, кому ви надсилаєте інформацію чи від кого очікуєте результатів.

Якщо оптимізуєте ці елементи, оціните дані й розробите моделі, які подають вам більше інформації про поведінку і взаємодії клієнтів, то одразу побачите скорочення витрат і підвищення ефективності кампаній.

Наприклад, так ми змогли скоротити коефіцієнт відмови в e-mail-маркетингу на 20%, а коефіцієнт клікабельності збільшити до 30%.

Завдяки якісній оптимізації кампаній правильні люди отримують правильну інформацію, а це виливається в перспективних лідів, економію бюджету і кращий клієнтський досвід.

Ось кілька прикладів конвергенції каналів на практиці:

Смотреть комментарии → ← Назад в рубрику