БизнесЦензор

08.02.19 08:14

Священна книга стартапера. Як збудувати успішну компанію

У свої книжці "Священна книга стартапера", автори Боб Дорф та Стів Бленк пропонують детальну покрокову інструкцію, як перетворити ідею стартапу на дієвий та прибутковий бізнес.

Стартап — це не зменшена версія великих компаній. Насправді, це унікальна форма бізнесу, яка потребує власних підходів до планування й запуску продуктів, переконані бізнес-експерт Стів Бланк, чию методику викладаютьу таких найбільших університетах світу, як Берклі та Стенфорд, та підприємець Боб Дорф.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Священна книга стартапера. Як збудувати успішну компанію", яка нещодавно вийшла українською у видавництві "Наш формат".

Шлях до осяяння: модель розвитку через тестування на споживачах

Коли Вілл Гарві в червні 2004-го прийшов до Стіва Бланка з новою бізнес-ідеєю, Стів, що зовсім незвично для нього, був готовий виписувати чек, перш ніж Вілл заговорив.

Вілл сидів у вітальні Стіва й ділився своїм баченням IMVU, "віртуального світу" з 3D-аватарами, чатом і соціальною мережею. Вілл мав чудову репутацію. Він створив Music Construction Set — усесвітню відеогру-бестселер — у 15 років.

Свої бакалаврський, магістерський та докторський ступені Вілл отримав у Стенфорді, паралельно керуючи компанією з випуску відеоігор, яка розробила хіти Zany Golf, Immortal і Marble Madness.

Співзасновник проектів Вілла, Ерік Райс, створив рекрутингову онлайн-компанію ще коли вчився на факультеті комп’ютерних наук у Єльському університеті.

Ерік приєднався до останнього стартапу Вілла як провідний розробник програмного забезпечення. Їхня компанія створила "віртуальний світ" за допомогою багаторічної каскадної моделі розробки.

За три роки продукт був готовий до помпезного запуску під керівництвом "важкої артилерії" — спеціально найнятого гендиректора з великим досвідом роботи в компаніях.

І лише тоді засновники зрозуміли, що клієнтів не цікавить більшість характеристик продукту, у який вони вклали стільки зусиль.

Стів сказав засновникам IMVU, що в обмін на чек, який він їм випише як початкову інвестицію, вони прослухають його курс із методології РТС у бізнес-школі імені Волтера Гааса в Берклі.

З кожною новою лекцією Вілл та Ерік розуміли, що принципи розвитку через тестування на споживачах допоможуть їм уникнути повторення помилок свого попереднього стартапу. Так співзасновники компанії IMVU стали першопрохідцями методології РТС.

Вони випрацювали процес, що через тестування та зворотний зв’язок від клієнтів допомагав їм визначити мінімальний набір характеристик продукту, які найбільше цінували споживачі. Унаслідок цього з нього постала прибуткова та прогресивна компанія.

Як IMVU вдалося вийти на шлях до успіху, коли чимало інших компаній цієї сфери зазнало невдачі? Що саме в методології розвитку через тестування на споживачах дало Віллові та Еріку чіткіше розуміння напрямку в IMVU, ніж у попередньому стартапі?

Вступ до розвитку через тестування продукту на споживачах

Більшість стартапів не має структурованого процесу для перевірки гіпотез щодо своєї бізнес-моделі — це стосується ринків, споживачів, каналів, ціноутворення — та перетворення їх на факти.

Традиційна модель випуску нового продукту не передбачає зворотного зв’язку від споживачів аж до етапу бета-тестування, коли вже надто пізно. Чим успішний стартап на зразок IMVU відрізняється від решти?

Із першого дня в IMVU користувалися процесом РТС для оперативного тестування припущень та внесення коректив фактично в реальному часі.

Модель розвитку через тестування продукту на споживачах має вирішувати дев’ять проблем. Вона розбиває ранню діяльність компанії, пов’язану з клієнтами, на чотири прості кроки. Перші два відповідають стадії пошуку бізнес-моделі.

Третій та четвертий — це втілення бізнес-моделі, яку розробили, протестували та підтвердили за допомогою перших двох. Ось ці кроки.

Ці чотири кроки плавно перетікають один в одного та підтримують усі елементи бізнес-діяльності стартапу. Розгляньмо детальніше кожен із чотирьох кроків моделі розвитку через тестування продукту на споживачах.

Крок 1: виявлення споживачів

На етапі виявлення споживачів бачення засновника перетворюють на перелік гіпотез щодо кожного компонента бізнес-моделі та придумують низку експериментів, щоб протестувати кожне припущення.

Найважливіше в моделі РТС — це вийти з офісу та почати спілкуватися зі споживачами. Дуже важливо покинути комфортну кімнату для переговорів і вислухати своїх клієнтів.

Тільки так можна дізнатися про їхні проблеми, про те, які характеристики продукту вирішать, на їхню думку, ці проблеми, та як люди рекомендують, обирають і купують певні товари чи послуги.

Виявлення споживачів складається з двох етапів, які треба проводити за межами офісу. Під час першого ви перевіряєте, як споживачі сприймають проблему та якого розв’язання потребують.

Хіба не важливо, щоб продукт був потрібним і цим привабив багато людей, які його куплять?

На другому етапі ви вперше показуєте споживачам свій продукт (поки що це мінімально життєздатний продукт), щоб пересвідчитися, що він дійсно вирішує проблему чи задовольняє потребу достатньо, щоб переконати багатьох людей купити його.

Крок виявлення споживачів закінчується тоді, коли вони радо підтверджують важливість і проблеми, і її подолання. На цьому етапі можуть відбутися зміни курсу. Вас спіткають невдачі. Це нормальна частина розвитку стартапу.

Часто стається так, що засновники не до кінця розуміють свою бізнес-модель чи роблять неправильні припущення про потенційних споживачів, їхні потреби та проблеми, про те, які характеристики подолають ці проблеми, скільки покупці готові заплатити за вирішення тощо.

Зміна курсу — це не невдача. Якщо чесно, то розуміння того, що стартапери регулярно припускаються помилок і часто змінюють курс, є одним із найкращих висновків цієї книжки.

Команда IMVU швидко вивела на ринок базовий продукт, у якому було багато помилок, та запустила маркетингову кампанію на 5 доларів у день, щоденно залучаючи близько сотні нових користувачів на свій сайт за допомогою Google AdWords.

Команда жадібно спостерігала, відстежувала та оцінювала кожен крок користувачів на сайті. Найактивніших (тих, що здійснювали покупки) закидали запитаннями в онлайн-чатах, опитуваннях та під час дзвінків.

Певно найжахливішим (чи, можливо, найприємнішим) був коментар "Щоразу, коли я користуюся сайтом, у мене зависає комп’ютер" від клієнта, який усе одно повертався та знову здійснював покупки!

Але через чотири місяці після отримання фінансування народився новий продукт, який базувався на зворотному зв’язку від аудиторії та став свідченням того, яку силу має процес виявлення споживачів.

Крок 2: тестування на споживачах

Етап тестування на споживачах покликаний довести, що проект, який пройшов перевірку та поліпшення на етапі виявлення споживачів, має бізнес-модель, яку можна повторити та масштабувати, щоб отримати бажану для створення прибуткової компанії кількість клієнтів.

На цьому етапі стартап перевіряє свою здатність до масштабування (сюди входять продукт, залучення споживачів, цінова політика та види діяльності в каналах продажів) на численну аудиторію.

Для цього знову потрібно проводити тестування (але тепер масштабніші, складніші та з більшою кількістю показників) на ще численнішій аудиторії.

На цьому ж етапі стартап розробляє стратегії продажів і маркетингової діяльності (відповідні команди формуватимуть трохи пізніше) або перевіряє правильність плану створення онлайн-попиту.

Інакше кажучи, якщо вкласти 1 долар у продажі та маркетинг, то чи принесе це 2 (чи понад) долари (або збільшить кількість користувачів, кліків, переходів тощо)? Отримана схема випробовуватиметься на практиці завдяки продажу продукту першим покупцям.

Як? Залежно від бізнес-моделі підтвердження відбувається за допомогою "тестових продажів", коли споживачі віддають гроші (або активно взаємодіють із продуктом).

На односторонньому ринку (там, де платить користувач) підтвердженням правильності концепції є стабільний потік покупок — це куди краще, ніж потік улесливих відгуків. Людей, які платять за продукт, ніщо не замінить.

У "двосторонній" бізнес-моделі, яка підтримується рекламою, таким підтвердженням є база клієнтів із сотень тисяч користувачів, яка росте в геометричній прогресії. Тоді можна припустити, що компанія знайде рекламодавців, готових платити за таку аудиторію.

По суті, перші два кроки моделі РТС — виявлення споживачів і тестування — мають на меті відшліфувати, затвердити та протестувати бізнес-модель стартапу.

На цих етапах стартапери підтверджують ключові характеристики продукту, існування ринку, знаходять споживачів, перевіряють суб’єктивну цінність та попит, визначають "економічного покупця" (людину, яка виписує чек, щоб купити продукт), обирають цінову політику та стратегію каналів продажів і дивляться на запропоновані цикли й процес продажів.

Лише після того як чітко визначено й перевірено адекватно оцінену групу споживачів та повторюваний процес продажів, який може лягти в основу прибуткової бізнес-моделі, стартап виходить на "космічну швидкість". Тоді час переходити до наступного кроку — масштабування, або створення клієнтської бази.

У стартапі, де Ерік та Вілл працювали до IMVU, гендиректор і рада директорів змусили їх чекати три роки та витратити 30 мільйонів доларів на те, щоб довести до досконалості продукт, майже не маючи зворотного зв’язку зі споживачами.

Натомість IMVU запустила першу версію продукту з купою помилок десь через 120 днів після заснування. На диво, продукт із хибами так сподобався деяким споживачам, що вони не тільки заплатили за нього, а й дали засновникам те, чого ті хотіли, — зворотний зв’язок (і гроші).

Команда IMVU активно використовувала зворотний зв’язок від споживачів, щоб поліпшувати, додавати та забирати характеристики, які подобалися або не подобалися найактивнішим користувачам.

Одне дуже важливе відкриття щодо оплати збільшило доходи на 30%.

Коли підлітки почали скаржитися, що в них немає можливості користуватися кредитними картками, IMVU зреагувала миттєво й дозволила користувачам оплачувати продукт за допомогою подарункових сертифікатів, які можна купити в магазинах 7-Eleven і Walmart, онлайн, а також через інші важливі канали роздрібної торгівлі.

Крок 3: створення клієнтської бази

Створення клієнтської бази — це перші успіхи в продажах. Саме на цьому етапі компанія тисне на газ і витрачає великі суми на масштабування, створюючи попит і спрямовуючи його на канал продажів.

Під час нього з’являються витрати на маркетинг: тепер, коли компанія навчилася залучати покупців, вона може краще контролювати темпи витрачання коштів, щоб захистити свій найцінніший актив — готівку.

Створення клієнтської бази залежить від типу стартапу. Деякі виходять на сформовані ринки, де вже є конкуренція. Інші створюють нові ринки, де ще немає ні продуктів, ні компаній.

Треті пробують гібридний підхід: змінюють сегментування наявного ринку, додаючи до нього бюджетний або нішевий продукт. Кожен із цих типів ринку потребує різних видів діяльності та бюджетів для створення клієнтської бази.

Спочатку IMVU провела багато різних недорогих експериментів щодо сегментації споживачів. Майже одразу компанія виявила два чіткі сегменти — підлітки та матері, і почала вкладати гроші у створення двох зовсім різних баз споживачів.

Крок 4: формування компанії

"День вручення дипломів" настає, коли стартап знаходить бізнес-модель, придатну до відтворення та масштабування.

Первинна команда, яка займалася навчанням та відкриттям за методом РТС, перетворюється на офіційну структуру з підрозділами — відділами продажів, маркетингу та комерційного розвитку — та віце-президентами. Тепер формування підрозділів та масштабування компанії лягає на їхні плечі.

Саме на цьому етапі з підприємцями часто стаються події, що нагадують шекспірівські трагедії. Часом венчурні капіталісти розуміють, що мають можливість добре заробити на інвестиціях.

Ні з того ні з сього палкий підприємець-мрійник раптом перестає пасувати на роль лідера тепер уже успішної компанії, яку він вивів на цю високу траєкторію (а починалося все із простої схеми, накресленої на серветці).

Рада директорів — іноді делікатно, іноді не дуже — усуває засновника разом з його чи її розумінням споживачів та ставить на їхнє місце людину в діловому костюмі — досвідченого управлінця.

І починається: у той час як компанія оголошує себе успішною, підприємницький запал розпорошується, а увесь процес стає менш ефективним.

Засновники IMVU вчасно помітили, що компанія швидко масштабується, і це виходить за межі їхніх умінь.

Але замість того щоб потрапити під скорочення, вони визнали потребу в грамотних управлінцях, найняли досвідченого гендиректора, а самі стали очільниками ради директорів та активними її членами.

Новий директор вміло скерував перехід від пошуку бізнес-моделі до її виконання та почав стабільно управляти компанією.

Смотреть комментарии → ← Назад в рубрику